Bao giờ thì sếp hết bận? Khi sếp “stop doing” và “start designing”.

Chăm chỉ. Chăm chỉ hơn nữa. Cố gắng. Cố gắng hơn nữa. Đó là điều mà bất kì người chủ doanh nghiệp nào cũng luôn tự kì vọng ở bản thân. Công ty càng vào giai đoạn khó khăn, người lãnh đạo càng muốn theo dõi sâu sát mọi thứ. Nhưng hãy suy nghĩ xem, từ khi công ty 3 người cho đến tận khi 30 người, tại sao bạn vẫn luôn ngập đầu trong công việc? Sự bận rộn không đồng nghĩa với sự hiệu quả. Lãnh đạo luôn nói về câu chuyện “tối ưu”, vậy bạn đã thực sự “tối ưu” nguồn lực của mình hay chưa?

Công thức 4D: 4 nhiệm vụ mà chủ doanh nghiệp nào cũng trải qua  

Theo Mike Michalowicz – doanh nhân và tác giả cuốn sách Doanh nghiệp tự hành (Clockwork: Design your Business to Run Itself), có 4 vai trò mà một nhà sáng lập sẽ trải qua trong suốt hành trình phát triển doanh nghiệp của mình. 4 vai trò này có thể tổng kết thành mô hình 4D như sau: Doing (thực thi), Deciding (ra quyết định), Delegating (trao quyền), Designing (thiết kế hệ thống).

Giai đoạn đầu tiên: Doing (thực thi). Đây là giai đoạn bạn vừa là chủ, vừa là thợ. Không có cách nào khác, khi bắt đầu start-up, bạn cần phải biết và tự làm qua tất cả mọi thứ, và chỉ có bạn mới là người làm chúng tốt nhất.

Dần dần, khi bắt đầu có những nhân sự đầu tiên, bạn có thể bắt đầu giao việc cho họ. Nhưng ở thời điểm này, tất cả vẫn đều đang làm việc dưới sự chỉ đạo trực tiếp của bạn, và bạn vẫn là người ra quyết định (Deciding) chính. Nhân sự sẽ nhận những công việc bạn giao cho họ, nhưng vẫn sẽ đặt câu hỏi với bạn, trao đổi cho tới khi bạn chấp thuận. Họ cần bạn giải quyết vướng mắc, họ cần bạn giúp họ nảy ra ý tưởng. Nếu có bất kỳ sự cố nào chưa từng có tiền lệ xảy ra, họ sẽ tìm tới để hỏi quyết định của bạn. Khi kết thúc một nhiệm vụ được giao, nhân viên của bạn sẽ tiếp tục hỏi bạn: “Giờ em nên làm gì tiếp?”.

Qua thời gian, khi nhân sự của bạn dần trưởng thành, bạn không chỉ giao việc cho nhân viên mà còn trao quyền (Delegating) cho họ ra quyết định về nhiệm vụ đó. Họ sẽ có toàn quyền trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ, họ được làm chủ công việc của mình. Họ có thể làm mà không cần hỏi lại ý kiến của bạn.

Đến thời điểm này, bạn có thể tập trung vào việc suy nghĩ tầm nhìn mới cho công ty, và bắt đầu dành thời gian cho việc thiết kế bộ máy doanh nghiệp (Designing) để hỗ trợ tầm nhìn đó thành sự thật. Doanh nghiệp khi đó có thể vận hành ổn định qua ngày mà không cần sự hiện diện của bạn. Công việc chính của bạn là quản lý doanh nghiệp thông qua những con số, và sửa chữa những vấn đề trong quy trình vận hành nếu có vấn đề không xảy ra theo đúng ý định. Lúc này, bạn được nhìn tổng quan mọi việc trong công ty và chỉ cần thực thi những việc quan trọng mà bạn muốn.

Đi tìm vai trò thực sự của người lãnh đạo doanh nghiệp

Ai tạo dựng doanh nghiệp mới cũng đều mang theo một khát khao lớn được tạo ra giá trị từ business của mình. Nhưng rồi qua thời gian, có nhiều CEO cảm thấy bản thân mãi loay hoay trong những sự vụ oái oăm hàng ngày. Họ liên tục bị nhân viên tìm đến để đặt câu hỏi. Công việc của họ trở thành một dòng chảy không ngớt, luôn bị xao nhãng bởi những vấn đề phát sinh. Tệ nhất, họ quyết định rằng sẽ “thà làm như cũ” và tự mình thực thi mọi việc. Rồi đến một ngày, họ tự hỏi từ khi nào giấc mơ lớn của bản thân trở thành một nỗi ám ảnh, cuốn trôi hết những khoảng thời gian cá nhân và chôn chân họ trong những trách nhiệm vặt vãnh.

Mặc dù các CEO đều tham gia vào cả 4 chữ D trong suốt quá trình lớn mạnh của doanh nghiệp, nhưng theo mức độ phát triển của tổ chức, bạn cần chuyển đổi dần vai trò của mình, giảm bớt Thực thi và Quyết định, tăng dần lượng thời gian cho Trao quyền và Thiết kế hệ thống. Mục tiêu của việc chuyển đổi này là để giúp bạn thiết kế được một doanh nghiệp tự vận hành, không còn phụ thuộc hoàn toàn vào sự có mặt của chủ doanh nghiệp.

Hãy liên tưởng đến môn bóng đá. Bóng đá là câu chuyện xoay quanh người sở hữu đội bóng, huấn luyện viên, và các cầu thủ. Các cầu thủ được trao quyền để ra quyết định tại từng khoảnh khắc trên sân cỏ, huấn luyện viên thiết kế chiến thuật, chủ đội bóng thiết kế đội chơi. Người trực tiếp làm nên thành công trên sân cỏ là cầu thủ, nhưng chính chủ đội bóng mới là người vạch ra tầm nhìn cho toàn bộ tổ chức, giúp duy trì và phát triển đội bóng: xây dựng nhóm cầu thủ, tìm huấn luyện viên, tìm nhà tài trợ mùa giải, thiết kế giá vé mỗi trận bóng, làm marketing, quản lý ngân sách,…

Giống như bộ môn bóng đá, công việc của bạn không cần là xuống sân cỏ. Là một CEO, bạn cần nhìn xa hơn những việc đang xảy ra hiện tại. Bạn cần làm mọi việc một cách có chiến lược hơn. Vai trò thực sự của bạn là thiết kế dòng chảy công việc cho công ty, vạch ra nó phương hướng phát triển, đưa ra những quyết định chiến lược để sửa chữa hoặc cải thiện để dòng chảy luôn đi đúng hướng.

Giải phóng lãnh đạo bắt đầu như thế nào? 

Dừng ra quyết định, hãy trao quyền 

Vị CEO của đế chế Amazon đã từng nhấn mạnh: “CEO chỉ nên dành thời gian để ra những quyết định mang tính sống còn cho doanh nghiệp. Những vấn đề khác, hãy trao quyền”.

Trong 4 chữ D vai trò của lãnh đạo, vấn đề là nhiều chủ doanh nghiệp đã nhầm lẫn giữa Deciding (Ra quyết định) và Delegating (Trao quyền). Nếu bạn giao việc cho một người nhưng phải cận kề sát người đó để giúp họ hoàn thành công việc, bạn đang không trao quyền, bạn vẫn là người quyết định.

Việc tự mình quyết định tất cả mọi việc không chỉ độc hại cho sự trưởng thành của nhân viên, mà còn làm giảm tốc độ vận hành của doanh nghiệp. Sếp chưa đưa ra quyết định, mọi công việc ở công ty đều bị chững lại và không giải quyết được. Việc phân quyền là để đảm bảo không có ai/bộ phận nào là điểm gây tắc nghẽn trong bộ máy.

Để bắt đầu trao quyền, bạn phải khích lệ, trao thưởng nhân viên vì tinh thần trách nhiệm, làm chủ công việc của họ – chứ không phải kết quả công việc – bởi vì mục tiêu của bạn là chuyển vai trò “ra quyết định” cho nhân viên và bạn muốn nhân viên chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Nếu họ bị trách phạt bởi họ ra quyết định sai, bạn sẽ chỉ khiến cho họ quay lại tìm bạn mỗi khi muốn ra quyết định đúng. Bạn cũng từng ra quyết định sai trong quá khứ, đó là cách bạn đã học tập và phát triển. Nhân viên của bạn cũng sẽ học được cách trưởng thành hơn sau mỗi quyết định sai như vậy.

Việc trao quyền này có thể không diễn ra ngay lập tức, nhưng hãy bắt đầu bằng việc phân nhóm các quyết định trong doanh nghiệp và rút dần quyền kiểm soát ra khỏi những vấn đề không quan trọng

Xây dựng chính sách và nguyên tắc làm việc 

Khi trao quyền quyết định cho nhân sự, để hạn chế tối đa những quyết định sai lầm gây mất mát, bạn cần đồng thời bắt tay vào xây dựng nguyên tắc hành vi tiêu chuẩn và ban hành chúng một cách công khai. Đừng bao giờ để nhân sự ngầm hiểu hoặc suy đoán về các nguyên tắc, vì nếu như vậy trước sau gì mọi thứ sẽ có vấn đề.

Tương tự với các chính sách đối với nhân sự nội bộ như tăng lương, thăng cấp,… nếu CEO giải quyết theo từng trường hợp, sẽ làm nảy sinh tư tưởng rằng tăng lương không phải là kết quả của công việc, mà là kết quả từ việc gặp CEO. Những suy nghĩ như thế sẽ tạo ra rất nhiều hệ quả tiêu cực và áp lực cho chính người lãnh đạo.

Một lần nữa, việc của người lãnh đạo là tập trung vào thiết kế hệ thống, không phải là giải quyết vấn đề theo từng sự vụ.

Để xây dựng một hệ thống chính sách thực sự hiệu quả, bên cạnh việc thiết lập các nguyên tắc, quan trọng hơn là doanh nghiệp triển khai được những nguyên tắc đó vào vận hành hàng ngày, đảm bảo được nhân viên biết, hiểu và tuân thủ các nguyên tắc đề ra.

Mỗi quy định cần đảm bảo các thông tin sau:

• Tổng quan về chính sách/ quy định/ nguyên tắc
• Miêu tả chi tiết
• Chế tài áp dụng
• Quy định nếu có sai phạm xảy ra
• Phạm vi áp dụng và thời gian ban hành

Doanh nghiệp cũng cần duy trì được một hệ thống ghi nhận tất cả tình huống vi phạm nguyên tắc làm việc đã ban hành. Sai phạm lần đầu tiên là thứ mà doanh nghiệp cần học được, nhưng không nên là thứ mà doanh nghiệp gặp lại lần thứ hai. Nếu chỉ đưa ra nguyên tắc mà mọi người không thực sự tuân theo thì nguyên tắc đó cũng không tạo ra được giá trị đủ lớn. Công việc của CEO cũng không phải là theo dõi và xử lí mỗi khi có sai phạm xảy ra, mà phải có hệ thống quản lý được các quy định và vi phạm để đưa ra các điều chỉnh, tối ưu chính sách và có những can thiệp ở tầm chiến lược.

Quy trình càng trơn tru, doanh nghiệp vận hành càng nhanh. Và điều tuyệt vời nhất đó là khi bạn không cần phải đứng ra để hướng dẫn ai phải làm gì, khâu này cần xử lí ra sao; việc bạn cần tập trung là theo dõi tiến độ thực hiện quy trình và tối ưu để quy trình. Lúc này, doanh nghiệp của bạn có thể trở thành một bộ máy đúng nghĩa, với những bánh răng ăn khớp, xoay vòng động cơ, tạo lực đẩy cỗ xe doanh nghiệp tiến tới.

Việc ứng dụng công nghệ ở giai đoạn đã xây dựng được khung quy trình có thể giúp quy trình đi vào vận hành nhanh hơn. Thay vì phải trực tiếp hướng dẫn và theo dõi việc triển khai quy trình, chủ doanh nghiệp có thể thông qua giải pháp công nghệ để tự động hóa việc phân công công việc trong quy trình, theo dõi theo thời gian thực các chỉ số hiệu quả trong quy trình để đưa ra phương án tối ưu hợp lý.