Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh về năng suất và chi phí, nguồn nhân lực không còn chỉ là một khoản chi mà là nguồn lực quyết định khả năng thực thi mọi chiến lược kinh doanh. Chi phí nhân sự thường chiếm một phần đáng kể trong cơ cấu chi phí, nên cách doanh nghiệp tuyển, đào tạo và giữ người ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận.

Để những quyết định đó không rời rạc, doanh nghiệp cần một định hướng dài hạn gắn nhân sự với mục tiêu kinh doanh, gọi là chiến lược nhân sự. Bài viết này của Asiasoft đi từ khái niệm, vai trò và các mô hình phổ biến đến quy trình 7 bước, cách đo lường và mối liên hệ giữa chiến lược nhân sự với số liệu chi phí.

1. Chiến lược nhân sự là gì? 

Trước khi đi vào mô hình và quy trình, cần hiểu đúng khái niệm và phân biệt nó với những thứ hay bị nhầm lẫn. Ba mục dưới đây trả lời ba câu hỏi cơ bản: là gì, khác kế hoạch nhân sự ở đâu, và ai chịu trách nhiệm.

1.1. Định nghĩa chiến lược nhân sự

Chiến lược nhân sự (Human Resource Strategy) là định hướng dài hạn về việc quản lý, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, gắn với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

• Nội dung ưu tiên: tuyển dụng, đào tạo, phát triển năng lực, đánh giá hiệu suất, đãi ngộ và giữ chân nhân tài.
• Bản chất: một phần của chiến lược kinh doanh, nối mục tiêu phát triển với năng lực đội ngũ.
• Thời gian: nhìn dài hạn, không chỉ xử lý nhu cầu phát sinh ngắn hạn.
• Giá trị: giúp doanh nghiệp chủ động hoạch định nguồn lực và thích ứng với thay đổi của môi trường.

Nói cách khác, chiến lược nhân sự trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần những người như thế nào để đi được đến đích đã đặt ra.

1.2. Chiến lược nhân sự khác gì kế hoạch nhân sự

Hai khái niệm này hay bị dùng lẫn, trong khi chúng nằm ở hai tầng khác nhau.

• Chiến lược nhân sự: xác định định hướng và mục tiêu dài hạn, gắn với chiến lược kinh doanh.
• Kế hoạch nhân sự: cụ thể hóa chiến lược thành hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phân bổ và đãi ngộ theo từng giai đoạn.
• Phạm vi thời gian: chiến lược thường nhiều năm, kế hoạch thường theo năm hoặc quý.
• Mối quan hệ: kế hoạch là công cụ thực thi, chiến lược là căn cứ để lập kế hoạch.

Có kế hoạch mà không có chiến lược, doanh nghiệp dễ làm đúng việc nhưng sai hướng.

1.3. Ai chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược nhân sự

Chiến lược nhân sự không phải việc của riêng phòng nhân sự. Đây là việc của nhiều cấp phối hợp.

• Ban lãnh đạo: định hướng và phê duyệt chiến lược, phê duyệt nguồn lực.
• Bộ phận nhân sự: tham mưu, xây dựng và điều phối triển khai.
• Trưởng phòng ban: xác định nhu cầu nhân lực và tổ chức thực hiện trong phạm vi quản lý.
• Kế toán, tài chính: cung cấp số liệu ngân sách và chi phí nhân sự để chiến lược khả thi.

Vai trò cuối cùng thường bị bỏ qua, nhưng chính số liệu chi phí mới cho biết chiến lược có nằm trong khả năng tài chính hay không.

2. Vì sao doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nhân sự?

Mục đích của chiến lược nhân sự là chuyển từ thụ động sang chủ động. Năm lợi ích dưới đây cho thấy chiến lược này tác động đến doanh nghiệp ở những khía cạnh nào.

2.1. Gắn nguồn nhân lực với mục tiêu kinh doanh

Chiến lược nhân sự giúp xác định số lượng, cơ cấu và năng lực nhân sự cần có để đạt mục tiêu.

• Mở rộng thị trường: cần thêm nhân sự kinh doanh, hậu cần và chăm sóc khách hàng.
• Phát triển sản phẩm: cần nhân sự có chuyên môn kỹ thuật phù hợp.
• Tối ưu vận hành: cần rà soát cơ cấu và năng suất từng bộ phận.
• Quyết định nhân sự: không đưa ra rời rạc mà phục vụ ưu tiên chiến lược.

Sự liên kết này hạn chế tình trạng thiếu hụt người ở nơi cần và dư người ở nơi không cần.

2.2. Chủ động tuyển dụng và phát triển nhân sự

Khi dự báo được nhu cầu, bộ phận nhân sự không phải chạy theo từng yêu cầu tuyển gấp.

• Dự báo dựa trên kế hoạch: sản xuất, kinh doanh và biến động nhân sự.
• Xác định trước: vị trí cần tuyển, thời điểm bổ sung và kỹ năng cần phát triển.
• Đào tạo nội bộ: chuẩn bị nguồn kế cận cho nhu cầu tương lai.
• Giảm phụ thuộc thị trường: bớt lệ thuộc vào thị trường tuyển dụng biến động.

Chủ động luôn rẻ hơn bị động, nhất là khi vị trí quan trọng bỏ trống đúng lúc cần.

2.3. Thu hút và giữ chân nhân tài

Chiến lược rõ ràng là cơ sở cho chính sách lương thưởng, phúc lợi và phát triển nghề nghiệp.

• Sức hấp dẫn với ứng viên: chính sách đãi ngộ rõ ràng, nhất quán.
• Động lực gắn bó: nhân viên thấy lộ trình phát triển và cơ hội thăng tiến.
• Giảm nghỉ việc: hạn chế mất người có năng lực.
• Môi trường làm việc: là yếu tố đi kèm chính sách lương thưởng.

Giữ chân người giỏi thường rẻ hơn nhiều so với tuyển và đào tạo lại từ đầu.

2.4. Nâng cao hiệu suất và tối ưu chi phí nhân sự

Chiến lược giúp phân bổ lao động đúng yêu cầu công việc và gắn đãi ngộ với kết quả thực hiện.

• Tiêu chí đánh giá hiệu suất: giúp nhà quản lý thấy vị trí cần cải thiện năng suất.
• Đãi ngộ gắn kết quả: phân bổ ngân sách có căn cứ.
• Hạn chế chi phí phát sinh: do tuyển gấp, biến động lao động, bố trí nhân sự chưa hợp lý.
• Hiệu quả sử dụng ngân sách: hoạch định sớm giúp kiểm soát chi phí tốt hơn.

Đây là khía cạnh gần nhất với kế toán quản trị, vì mọi quyết định nhân sự đều quy được ra chi phí.

2.5. Xây dựng văn hóa và năng lực tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp được định hình qua chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và ghi nhận.

• Nhất quán với giá trị cốt lõi: thúc đẩy hợp tác, trách nhiệm và gắn kết.
• Xây dựng đội ngũ kế cận: duy trì kiến thức, kinh nghiệm và năng lực quản lý.
• Thích ứng thay đổi: tổ chức có nền tảng để điều chỉnh khi môi trường biến động.

Văn hóa khó đo bằng con số, nhưng hệ quả của nó thì hiện rất rõ trong tỷ lệ nghỉ việc và năng suất.

3. Các mô hình chiến lược nhân sự phổ biến

Mỗi mô hình cung cấp một cách nhìn khác về việc kết nối quản trị nhân sự với mục tiêu doanh nghiệp. Năm mô hình dưới đây không loại trừ nhau, và doanh nghiệp có thể mượn ý tưởng từ nhiều mô hình.

3.1. Mô hình Michigan

Mô hình Michigan do Fombrun, Tichy và Devanna đề xuất năm 1984, nhấn mạnh sự liên kết giữa chiến lược kinh doanh và các hoạt động nhân sự.

• Bốn hoạt động chính: tuyển chọn, đánh giá hiệu suất, khen thưởng và phát triển nhân viên.
• Trọng tâm: hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mục tiêu tổ chức.
• Phù hợp với: doanh nghiệp chú trọng năng suất và hiệu quả hoạt động.
• Hạn chế: ít nhấn mạnh nhu cầu cá nhân và lợi ích của người lao động.

Mô hình này dễ áp dụng khi mục tiêu chính là hiệu suất, nhưng cần bổ sung yếu tố con người nếu muốn giữ chân lâu dài.

3.2. Mô hình Harvard

Mô hình Harvard do Michael Beer và cộng sự giới thiệu cũng năm 1984, cân bằng giữa mục tiêu doanh nghiệp và lợi ích các bên liên quan.

• Yếu tố xem xét: lợi ích các bên, yếu tố tình huống, lựa chọn chính sách, kết quả và tác động dài hạn.
• Trọng tâm: cam kết, năng lực và mức độ hài lòng của người lao động.
• Phù hợp với: doanh nghiệp muốn xây dựng môi trường làm việc bền vững.
• Hạn chế: dung hòa lợi ích nhiều bên có thể khiến chính sách phức tạp.

Harvard phù hợp khi doanh nghiệp coi con người là tài sản dài hạn, không chỉ là yếu tố sản xuất.

3.3. Mô hình 5P

Mô hình 5P do Randall S. Schuler đề xuất năm 1992, tập trung vào hệ thống quản trị nhân sự đồng bộ với chiến lược.

• Philosophy (triết lý): quan điểm và giá trị đối với nguồn nhân lực.
• Policies (chính sách): nguyên tắc và định hướng quản lý nhân sự.
• Programs (chương trình): các chương trình thực hiện mục tiêu nhân sự.
• Practices (thực tiễn) và Processes (quy trình): hoạt động triển khai và cách phối hợp các hoạt động.

Mô hình phù hợp khi doanh nghiệp muốn chuẩn hóa hệ thống, nhưng cần sự phối hợp chặt giữa bộ phận nhân sự và các cấp quản lý.

3.4. Mô hình HPWS

HPWS (High-Performance Work System) là hệ thống thực hành nhân sự hướng đến nâng cao năng lực, động lực và hiệu suất làm việc.

• Hoạt động thường gặp: tuyển chọn phù hợp, đào tạo liên tục, đánh giá hiệu suất.
• Đãi ngộ: gắn với kết quả công việc.
• Tham gia: khuyến khích nhân viên tham gia ra quyết định.
• Điều kiện: cần đầu tư nhất quán vào phát triển nhân viên và tổ chức công việc.

Khác với các mô hình nhấn mạnh cấu trúc, HPWS tập trung vào cách kết hợp chính sách để tạo ra môi trường năng suất cao.

3.5. Mô hình Warwick

Mô hình Warwick gắn với nghiên cứu của Hendry và Pettigrew, nhấn mạnh chiến lược nhân sự chịu ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài lẫn yếu tố nội bộ.

• Năm nhóm yếu tố: bối cảnh bên ngoài, bối cảnh bên trong, nội dung chiến lược kinh doanh, bối cảnh và nội dung quản trị nhân sự.
• Trọng tâm: nhân sự gắn với môi trường kinh doanh, không áp khuôn cố định.
• Phù hợp với: doanh nghiệp hoạt động trong môi trường thường xuyên thay đổi.
• Hạn chế: phân tích và triển khai tương đối phức tạp.

Nếu phải chọn một điểm khởi đầu, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bắt đầu từ Michigan hoặc 5P vì tương đối dễ chuẩn hóa.

4. Cách xây dựng chiến lược nhân sự qua 7 bước

Quy trình dưới đây đi từ mục tiêu kinh doanh đến đo lường kết quả. Bảy bước được gom thành bốn giai đoạn để dễ theo dõi.

4.1. Chuẩn bị: xác định mục tiêu và đánh giá hiện trạng (bước 1–2)

Giai đoạn đầu trả lời hai câu hỏi: doanh nghiệp muốn đi đâu và đang có trong tay những gì.

• Bước 1 – Mục tiêu kinh doanh: làm rõ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn như mở rộng thị trường, tăng doanh thu, phát triển sản phẩm.
• Phối hợp với lãnh đạo: xác định vị trí, kỹ năng và nguồn lực then chốt.
• Bước 2 – Đánh giá nhân lực hiện tại: xem xét số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và hiệu suất.
• Phân tích thêm: tỷ lệ nghỉ việc, tình hình tuyển dụng và chi phí nhân sự.

Kết quả giai đoạn này cho biết điểm mạnh cần phát huy và hạn chế cần khắc phục.

4.2. Phân tích: dự báo nhu cầu và xác định khoảng cách năng lực (bước 3–4)

Giai đoạn này biến mục tiêu và hiện trạng thành nhu cầu cụ thể cần bổ sung.

• Bước 3 – Dự báo nhu cầu: dựa trên kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng dự kiến, năng suất và thay đổi cơ cấu.
• Ví dụ minh họa (giả định): doanh thu kế hoạch tăng 20%, năng suất trên mỗi nhân sự giữ nguyên, thì từ 100 nhân sự cần khoảng 120 nhân sự, chưa tính phần thay thế người nghỉ.
• Bước 4 – Khoảng cách năng lực: đối chiếu nhân sự hiện có với nhu cầu đã dự báo.
• Phân loại ưu tiên: năng lực bổ sung bằng tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nội bộ.

Dự báo càng sát thực tế, doanh nghiệp càng ít rơi vào cảnh thiếu người hoặc thừa người.

4.3. Lập kế hoạch và triển khai (bước 5–6)

Sau khi biết cần gì, doanh nghiệp chuyển sang làm như thế nào, ai chịu trách nhiệm và bằng ngân sách nào.

• Bước 5 – Kế hoạch nhân sự: gồm tuyển dụng, đào tạo, điều chuyển và phát triển, lương thưởng, kế nhiệm, giữ chân nhân sự.
• Giữ tính đồng bộ: các chính sách phối hợp với nhau, không triển khai rời rạc.
• Bước 6 – Triển khai: ban lãnh đạo phê duyệt nguồn lực, bộ phận nhân sự tổ chức, trưởng phòng phối hợp.
• Thiết lập cơ chế: tiến độ, phối hợp, báo cáo, và truyền đạt mục tiêu đến người lao động.

Mỗi hoạt động nên gắn với mục tiêu và tiêu chí đánh giá riêng, để việc theo dõi sau này không phải đoán.

4.4. Đo lường và điều chỉnh (bước 7)

Chiến lược không phải bản kế hoạch làm một lần rồi cất đi. Nó cần được đo lường và điều chỉnh định kỳ.

• Chỉ số thường dùng: tỷ lệ nghỉ việc, thời gian và chi phí tuyển dụng, tỷ lệ hoàn thành đào tạo, năng suất lao động, mức hoàn thành KPI.
• Đánh giá chính sách: tìm chính sách đang hiệu quả và chính sách chưa đạt kỳ vọng.
• Chu kỳ đánh giá: có thể theo dõi tiến độ theo quý và rà soát tổng thể hằng năm.
• Điều chỉnh khi cần: khi mục tiêu kinh doanh, cơ cấu tổ chức hoặc thị trường lao động thay đổi lớn.

Tần suất cụ thể phụ thuộc quy mô và độ biến động của doanh nghiệp, không có con số chung cho mọi nơi.

5. Đo lường chiến lược nhân sự bằng số liệu chi phí

Một chiến lược chỉ đáng tin khi kết quả của nó quy được ra con số. Phần này mô tả ba cách đo có liên quan trực tiếp đến kế toán quản trị.

5.1. Tỷ lệ nghỉ việc và chi phí thay thế nhân sự

Tỷ lệ nghỉ việc là chỉ số quen thuộc nhất, và cùng là chỉ số dễ quy ra tiền nhất.

• Công thức: số nhân sự nghỉ chia cho số nhân sự bình quân, nhân 100%.
• Ví dụ tính toán (số liệu giả định): nhân sự bình quân 120 người, có 18 người nghỉ trong năm, tỷ lệ nghỉ việc là 18/120 = 15%.
• Chi phí thay thế: gồm chi phí tuyển dụng, thời gian đào tạo và năng suất giảm trong giai đoạn làm quen; mức cụ thể phụ thuộc từng vị trí.
• Cách dùng: so sánh theo phòng ban và theo năm để thấy nơi nào mất người nhiều.

Một tỷ lệ 15% nếu tập trung ở một bộ phận thì vấn đề thường nằm ở quản lý và đãi ngộ, không phải toàn công ty.

5.2. Chi phí nhân sự trên doanh thu và năng suất

Chỉ số này giúp trả lời liệu tăng nhân sự có đi cùng tăng doanh thu hay không.

• Chi phí nhân sự trên doanh thu: tổng chi phí lương và phúc lợi chia cho doanh thu.
• Ví dụ tính toán (giả định): doanh thu 60 tỷ đồng, chi phí nhân sự 9 tỷ đồng, tỷ lệ là 15%; nếu năm sau doanh thu 72 tỷ và chi phí nhân sự 12 tỷ, tỷ lệ là khoảng 16,7%.
• Ý nghĩa: doanh thu tăng 20% nhưng chi phí nhân sự tăng khoảng 33%, cho thấy năng suất chưa theo kịp quy mô nhân sự.
• Lưu ý: cần đọc cùng cơ cấu doanh thu và giai đoạn đầu tư để không kết luận vội.

Con số này không nói hàng có sai hay không, nhưng buộc nhà quản lý phải giải thích được lý do chên lệch.

5.3. Doanh nghiệp nhỏ có cần chiến lược nhân sự không

Câu trả lời là có, nhưng ở mức đơn giản hơn. Quy mô nhỏ không có nghĩa là không cần định hướng.

• Tập trung vào vị trí then chốt: chỉ xác định những năng lực quan trọng nhất.
• Gắn ngân sách: phù hợp quy mô và mục tiêu phát triển.
• Đo ít chỉ số nhưng đều: ví dụ tỷ lệ nghỉ việc và chi phí nhân sự trên doanh thu.
• Rà soát định kỳ: mỗi năm một lần là đủ để bắt đầu.

Một trang giấy rõ ràng về ưu tiên nhân sự thường có giá trị hơn một bản chiến lược dày mà không ai theo dõi.

6. Asiasoft – đồng hành để chiến lược nhân sự gắn với dữ liệu chi phí chính xác

Để chọn đúng mô hình và đo đúng hiệu quả, doanh nghiệp cần dữ liệu chi phí nhân sự theo bộ phận, dữ liệu doanh thu và biên lợi nhuận theo từng giai đoạn. Nếu các con số này nằm rải rác trên nhiều bảng tính, việc đối chiếu giữa chiến lược và kết quả kinh doanh sẽ mất nhiều công sức.

6.1. Liên thông dữ liệu là nền tảng của đánh giá chiến lược

Asiasoft phát triển phần mềm kế toán quản trị doanh nghiệp Asia Enterprise theo hướng liên thông dữ liệu giữa các nghiệp vụ.

• Dữ liệu chi phí tập trung: là nguồn để theo dõi chi phí nhân sự theo bộ phận và theo kỳ, phục vụ dự báo ngân sách nhân sự.
• Kết nối doanh thu, chi phí và kế toán: giúp so sánh chi phí nhân sự với doanh thu và lợi nhuận trên cùng một hệ thống, thay vì mỗi bộ phận giữ một con số.
• Báo cáo quản trị: hỗ trợ theo dõi xu hướng chi phí và biên lợi nhuận để điều chỉnh chiến lược theo từng giai đoạn kinh doanh.

Cách thiết lập chỉ tiêu và báo cáo cụ thể sẽ được Asiasoft tư vấn theo quy trình và cấu hình thực tế của từng doanh nghiệp.

6.2. Cam kết đồng hành cùng doanh nghiệp

Asiasoft không chỉ cung cấp phần mềm mà còn tư vấn để chiến lược đi cùng dữ liệu.

• Khảo sát hiện trạng: xem xét cách doanh nghiệp đang ghi nhận chi phí nhân sự và phân bổ theo bộ phận để xác định điểm lệch.
• Tư vấn chỉ tiêu theo dõi: đề xuất các chỉ số chi phí và hiệu quả phù hợp ngành nghề.
• Đồng hành sau triển khai: hỗ trợ đào tạo người dùng và rà soát khi quy mô hoặc cơ cấu nhân sự thay đổi.

Chiến lược chỉ đáng tin khi dữ liệu đầu vào đáng tin, nên chuẩn hóa dữ liệu luôn nên đi trước.

Kết luận: chiến lược nhân sự hiệu quả là sự kết hợp giữa định hướng dài hạn và dữ liệu tin cậy

Chiến lược nhân sự giúp doanh nghiệp chuyển từ đối phó nhu cầu trước mắt sang chủ động chuẩn bị nguồn lực cho mục tiêu dài hạn. Để chiến lược phát huy, cần ba thứ: chọn mô hình phù hợp với đặc điểm kinh doanh, thực hiện đủ bảy bước từ mục tiêu đến đo lường, và gắn kết quả với số liệu chi phí và biên lợi nhuận để điều chỉnh đúng lúc. Khi làm được như vậy, nhân sự trở thành lợi thế cạnh tranh đo lường được, không còn là khoản chi khó giải thích.

Nếu doanh nghiệp của bạn muốn theo dõi chi phí nhân sự, doanh thu và biên lợi nhuận trên cùng một hệ thống dữ liệu chính xác, hãy liên hệ Asiasoft để được tư vấn miễn phí giải pháp phù hợp với quy mô và đặc thù doanh nghiệp.